阿育王电影陈春花:华为腾讯阿里,都有这一个共同特点

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来源:正和岛“比尔·盖茨说微软离死亡只有180天阿育王电影阿育王电影阿育王电影,但是华为明天就会死亡”。面对未来遥不可及同时看不见、摸不着的危机,任正非总是如屡薄冰。华为、腾讯、阿阿育王电影里这几家堪称伟大的中国企业,都是从一次次危机中淬炼出来,把应对危机变成企业经营的本能。企业该如何与危机安然共处?这个问题可以从北大国发院BiMBA商学院院长、正和岛首席管理学家陈春花新书《危机阿育王电影自救:企业逆境生存之道》中找到答案。作 者:陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、正和岛首席管理学家编 辑:一 一来 源:正和岛(ID:zhenghedao)在每个危机时代,都会涌现出一批成功的企业。当我从这些成功企业的发展历程中寻找根源时,发现其实是一些常识。这点让我非常兴奋,因为特殊时期、特殊手段造就的成功,其他企业很难复制学习。而常识是所有企业都可以借鉴的方式。优秀的管理者没有追随者在危机中,没有地图可依靠,没有经验可循,一切都在动荡与模糊之中,所以组织必须在危机中拥有自己的“指南针”。这个指南针,正是领导者本人。要做到这一点,管理者首先要成为真正的领导者。其次要有担当及高效的行动力,再次要具有经营意志力,最后要勇于承担企业社会责任。1. 优秀企业把危机当作经营条件最优秀的领导者并不要求别人为他服务,而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者,而是与大家一起奋斗。这次疫情发生后,84岁的钟南山院士来到武汉,随后做出专业理性的判断,把责任扛了下来,正是这样的表现。在我所做的领先企业研究中,那些超过100年历史的公司都有着一个共同特征,他们总是把危机作为经营的条件而非制约因素,他们的领导者总是能够让自己的企业在危机中找到解决方案。2. 为什么同样起点的两家公司,结果全然不同?在持续的研究中,我常常发现,何以两家公司的外在环境相同,创业者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的结果?归根结底是领导者的经营意志力不同使然。华人李文正家族的企业力宝集团,总资产超过200亿美元,是目前印尼最大的连锁集团。此前接受采访时,李文正表示:“经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变,我养成了高度的危机意识,感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。”但是我也从中悟出:如果能够在一切正常的情况下,时刻保持危机感,针对每件事情都深入分析,那么当你发现危机时,就是生机了。”3. 谁都不应该认为疫情是个机会与许多人说“非典既是挑战又是机遇”不同,马云自己从来不这么说。他有更高明的阐述:“非典时期,谁都不应该想到,这是一个机会,而应该想到,大家碰到什么麻烦,我们能够怎么帮助大家。”在危机来临时,一家具有社会责任的企业,不仅可以帮自己,更重要的是可以帮产业合作伙伴、顾客以及遇到危机的人和机构。比如这次疫情期间,阿里免去所有天猫商家2020年上半年的平台服务费;波司登捐赠15万件总价值3亿元的羽绒服。企业承担社会责任是员工获得集体认同感的重要因素,而这正是企业社会责任要达到的目标之一。越是在充满不确定性的环境下,越需要强调责任、担当,而不是按部就班的管理能力。企业生死成败,在于4个关键行动事实上,危机一直都在,无论是资源、环境、技术、市场还是病毒,其实都处在不断被调整、被更新迭代之中。危机最激烈之时,往往也是企业自我激活的最佳时机。如果企业只有在顺境下、在自己熟悉的世界里,才能实现增长、获得绩效,这本身就是一种危机。总结领先企业在危机中的实践,我发现在危机之中,有4个行动特别关键:1. “慢悠悠”的企业,未来都活不了在危机巨大的时候,什么样的企业能够活下去?答案是,那些以效率取胜的企业。同样的事情,你比别人做得快、做得早就会变得主动;不同的事情,布局早就获得先机。企业没遇到危机时,每位管理者都会说,要强内控、降成本、增效益。但在顺境之下,这3部分的工作并未真正落实到位,真正成为企业运营的习惯,还顺道掩盖了许多做不到位的东西。所以在形势一片大好的环境里,我们并不知道自己其实不堪一击。一旦危机来了,问题会一下子暴露出来。2. 真正优秀的企业,不会去赌危机带来许多不可预测性。这时企业面临的最大考验,不是能否预测正确,而是能否动态应变,做好一次次调整自己的准备。真正优秀的企业,不会去赌、去预测,而是训练自己不断进化去应对变化。所以第二个关键行动是模式创新。危机带来的变化,导致无论是业务模式、商业模式、运营模式还是工作模式都有可能需要创新。比如倒逼企业重新设计商业模式和产业组合。在餐饮企业喜家德看来,每家企业都有自己的商业模式,不一定要赚所有人的钱。所以研究卖什么产品很关键。病毒在高温下不容易生存,现在人们不太敢吃凉的了,就要多增加热的品种。喜家德专注卖饺子几十年,从最开始推出外卖时就很谨慎。但在这个阶段,喜家德不仅自己这样做,还强烈建议同行一定要加大力度研发适合做外卖的产品。因为这是救命稻草,不能被动等待。3. 从关注竞争对手,转向关注自己第三个关键行动是转换经营思维。能够帮助企业最快响应危机的,是自身的核心业务能力,也就是要以“我”为主,从平时的关注他人转变为关注自我。在日常运营中,大部分企业习惯性地从“对手”的视角,来展开自己的经营活动。但在危机中,这点恰恰是需要彻底调整的。我想转述曹德旺的观点来跟大家说,关键还是要靠自己。一次采访中,曹德旺在回答中小企业困难时说:“哪个企业账面资金会超过3个月?我们整个企业预算就是,资金要控制在3个月以内,周转天数一般为100-120天,3个月是正常的。”记者反问:“那挨不过3个月怎么办呢,倒闭吗?”曹德旺回答说:“挨不过3个月是你自己的事情,企业必须自救。”在曹德旺看来,此次危机每个人都困难,但最关键的并不是等政府来救,“真真正正的救助是自救,首先要想办法自己救自己。建议大家现在冷静一下,自立一点儿,想想企业最大的困难是什么,如何尽最大努力去解决问题、渡过难关。”好的管理者在环境好时,承认是行情助力;当环境不好时,只把环境当作经营条件,绝不是经营的借口。4. 企业是被顾客淘汰的德鲁克在《管理的实践》一书中指出,“关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:创造顾客”。无论是在顺境还是逆境,企业终极解决的都是顾客问题。企业家必须设法满足顾客需求。是顾客决定了企业是什么,因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务时,才能把经济资源转化为财富,把物品转化为商品,才会有企业存在的价值。我在《冬天的作为》一书中强调,企业认为自己的产品如何并不重要,重要的是顾客在哪里。企业自身的产品并不会最终影响企业的前途或者成功,而是由顾客来最终决定。所以能够让企业摆脱危机的外部力量是顾客,只要顾客和你站在一起,你就可以抵抗危机、获得生机。很多时候,企业以为是被危机淘汰了,究其根本还是顾客淘汰了企业。越来越多的成功属于那些有行动、懂顾客、愿变化的企业,而不是那些只关注规模、寻求稳定的企业。危机中不靠裁员,靠什么?在危机中,保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间,这就要求企业把有效价值做到极致。如何才能做到?有3点:1. 1997年亚洲金融危机,破产的三星这样自救面对危机时,降成本依然是一个最直接有效的企业自救方式。根本目的只有一个,保住现金流。三星在1997年亚洲金融危机时崛起的案例,总是给我极大帮助,我再次分享给大家。1997年11月,亚洲金融危机风暴席卷韩国。在它发生1个月后,韩元迅速贬值,由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元。三星当时对公司财务报表进行了详尽分析,得出结论:三星已经倒闭了,光汇率损失就达到了30亿美元。但他告诉自己要活下来。有了活下来的强烈意愿后,三星开始制定结构调整行动计划,用1年的时间完成。第一阶段是克服这种危机,让一家已经倒闭的公司活过来,包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等,甚至规定了每一个行动的细节,比如减少公司司机数量,鼓励管理层自己开车;免掉大型会议的聚餐;专务人员乘飞机只坐经济舱;会议室不再放置饮料;工厂也不再发免费制服等等。第二阶段是确保公司的竞争力,想办法转变业务模式,朝着真正有价值的方向做一些“加法”。就这样,亚洲金融危机后,三星反而一举成为全球消费电子的行业领袖。所以,企业在现金流紧张的情况下,显然要尽可能压缩投资支出,暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下,甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。而对于具有良好现金流的企业而言,我也依然建议重构自己的成本能力。因为应对不确定性是一种常态能力。2. “冬天”也不宜过于谨慎如何在做业务“减法”的同时关注“加法”,是开辟现金来源的一个非常值得探索的方向。经历过2000年网络泡沫的腾讯董事长马化腾,在此后的一次采访中曾说:“如果在‘冬天’里过分谨慎反而会丧失机会,对长远发展不利。”在每一次危机中,都有企业能够快速评估业务价值,及时做好“加减法”。比如,三星在挑战极限式降低成本的同时,却加大了芯片厂的投资,理由很简单:在行业低潮时期进入,可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来,这无疑是一个最正确的决定。顺丰就是在2003年“非典”时期,借航空运价大跌之机,与扬子江快运签下包机5架的协议,专门用于运送快递,第一个将民营快递业带上天空,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。在北京、上海、深圳等干线,即便头一天下午6点取件,第二天一早也能收到。通过租飞机,顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送,为顺丰的“快”奠定了行业引领者的地位。3. “最长的脚趾最先知道疼”通常,一家公司资产的50%-90%都是无形的,包括员工、观念、顾客等。但现实中有多少公司认真地分析过这些资产,或者计划过如何保护这些资产呢?多年前,我在讲课时曾问过:企业最重要的3项资产是什么?许多企业家和经理人参与了这个课程,但没有多少人能回答出来。其实这3项资产是:员工、顾客和文化。员工在一线,离顾客最近,也最熟悉公司,所以释放员工的能量,依靠员工的创造力,往往能够获得最直接的绩效。我曾经看过这样一则故事:有一次,一位经理去视察一家医院,他看到一位工人在拖地板,就问这位工人,地板干净的时候是什么样子?这位工人解释说:“干净就是你不但可以看到地板的反光,而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”这次经历提醒了这位经理,只有那些干具体工作的人才最清楚怎样去满足顾客。正如俗语所说,“最长的脚趾最先知道疼”,一线员工对市场、顾客的敏感度,有时会超过管理者。如果管理者愿意给员工授权,员工会贡献出很大的价值。也许大家还记得,正是“非典”期间员工的建议,成就了京东。2003年以前,京东还和电商没有任何关系,是家主要卖CD光盘和刻录机的公司。突如其来的“非典”,让京东21天亏掉了800多万。当时京东账面上有2000多万资金,只能撑3个月了。而传言“非典”至少要6个月才能过去。不得已之下,刘强东把12家店全部关闭,大部分人员暂时回家,只有他自己和6名员工留守办公室。其中某一天,一位留守员工突发奇想:“我们为什么不在网上卖东西呢?”刘强东觉得他的想法很好,于是大家开始每天泡在网上。因此许多年后,刘强东才会说,是“非典”成就了我,成就了京东。所以在危机之中,优秀的企业会想办法留住员工、留住人才,甚至是借助危机,吸纳其他企业流动出来的优秀人才。这些企业很清楚:企业战略的实施需要更好的人才结构,企业持续发展完全取决于人才本身。此外,还有3个企业在危机中自救的关键因素,比如极速调整认知,学会与危机带来的不确定性共处;优秀公司的4个底层逻辑;以及企业未来的5条变革之路等。篇幅关系,不一一展开。危机会导致一些长久性的、根本性的变化,这些变化重构价值与格局。不确定的是环境,确定的是自己。我相信:那些活在未来的人,所能做的就是与现在的自己作斗争。排版 | 张溪冉审校 | 一 一 轮值主编 | 孙允广现在购买陈春花教授《数字化时代管理训练》,20堂课全年反复回放,还可独享花老师每个季度直播答疑,全年四次,系统提升自我管理和经营能力升级。